二 沟 通

企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。

如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不可能长久的。

对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人的问题的方法和途径。

沟通是一种途径。

马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。

如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。

第二，是安全的需求。

第三，是爱与被爱的需求。

第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。

第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。

按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价值被承认。

这是人类共同的特质。

在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。

例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。

主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。

沟通是合作的基础。

万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保持了增长。

研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。

企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。

在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。

善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。

这样的管理者肯定难成大气候，难有大作为。

许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。

被誉为“用人之神”

的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。

如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。

当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。

因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。

沟通可以化解下属的抱怨情绪。

许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。

对于这种抱怨，管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。

另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。

沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。

沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。

态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。

讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。

局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。

上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。

从以上这些意义上讲，沟通还可以产生凝聚力。

企业即人的真谛是沟通。

企业的管理和整合，管理观念更新是关键。

对于企业管理来说，管理的主体是人。

管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。

其中观念整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。

在这方面做得最为出色的是美国通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放”

政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。

最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。

提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。

正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。

沟通是管理的真谛。

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。

良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥”

一个国家是这样，一个企业也如此。

于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”

、“用人不疑，疑人不用”

、“惟才是举”

、“量才录用”

的方略。

一些知名企业的用人之举，确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。

企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用在与方方面面的谈判和沟通之上。

对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式。

每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。

谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。

谈判的本质也是沟通。

企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”

有无发言机会和权利：第一是青年员工；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。

如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了。

松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化理念必须做到“天人合一。

从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。